„Digitalisierung“ und ihre Töchter

Worüber wir sprechen.

Auf die Frage was „Digitalisierung“ bedeutet, gibt es viele Antworten. Und davon muss keine falsch sein. Als hilfreich und konsistent erleben wir die folgenden Beschreibungen und bieten sie daher als Grundlage an.

  • „Digital“ und „Digitalisierung“ ist eine „Art, Dinge zu tun“, und weniger ein „Ding“ oder ein „Zustand“.
  • Die „Digitalisierung“ ist vor allem eine gesellschaftliche Veränderung, die durch die digitalen und technischen Neuerungen ausgelöst wurde. Dabei sind es nicht die Neuerungen selbst, sondern die Möglichkeiten, die sie eröffnen, die die radikale Veränderung ausmachen.
  • Auf Unternehmen bezogen, geht es um eine Veränderung von „außen“ (gesellschaftlich), die eine Antwort „innen“ (heraus)fordert.
  • Für Unternehmen geht es darum, sich dieser neuen Möglichkeiten zu bedienen, und zu lernen „die Dinge anders zu tun“, um „im Spiel zu bleiben“. Denn die Kunden, und die Unternehmen selbst, fordern nach Mehrwerten.

Es ist ein wenig, wie die Entdeckung von einem neuen Kontinent, bei dem auf einmal (über Jahre, aber die Erkenntnis kam für viele plötzlich), sehr viele (aber nicht unendliche) neue Äcker zu bestellen sind. Der Druck, dort teilzuhaben, ist so hoch wie die Chance.

Die Digitalisierung bringt einige Themen mit sich, die für Unternehmen hoch relevant sind. Hier seien einige ihrer „Töchter“ vorgestellt.

Veränderung ist die einzige Konstante.

Große gesellschaftliche Transformationen gab es über die Jahrhunderte schon einige und lassen immer mal wieder den Boden unter den Füßen wackeln. Temporär, bis wieder sicherer Stand gefunden wurde. Die digitale Transformation wird dabei genau so „anders“ sein, wie die anderen davor. Nämlich immer ungewiss und aus der Perspektive der Gegenwart enorm und sehr bedrohlich – eben „noch nie dagewesen“. Wichtig ist, dass wir uns dessen bewusst werden, uns vorbereiten und dann mitverändern, ohne uns zu verdrehen. Eine aktive und positive Haltung zu Veränderung ist unerlässlich.

Ruhe und Überblick als Notwendigkeit.

Es besteht die Gefahr dem „Hype“ der Digitalisierung zu verfallen und sich an potenziellen oder selbst ernannten „Leadern“ zu orientieren. Die überdrehte Fixierung auf neue Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte, übersteigerte Effizienzerwartungen an Automatisierung und „Customer Involvements“ sehen wir viel in der Start-up-Szene und auch in anderen Branchen. „Start-up-Zoos“, in denen „agile Scrum-Sessions“ als Show inszeniert werden und auch ein Teil der Hoch-Konjunktur der Beratungen durch „digitalisierte Prozesse“ und viele „Tools“ die sie an Unternehmen bringen, sind durchaus kritisch und differenziert zu betrachten. Es gibt für diesen Wandel keine Blaupause und kein Best-Practice. Entscheidend ist es, fokussiert und „bei sich“ zu bleiben. „Bei sich“ meint, bei dem was zu einem und der Identität der Organisation passt. Die eigene, klare Positionierung ist das Rückgrat, das wir brauchen, um im Sturm nicht „einzuknicken“. Raus gehen, Inspiration einholen, vernetzen, auch Learning-Journeys und teilweise Beratung und Erneuerung von Prozessen – all das ist hilfreich, um dem Wandel zu begegnen. Dann heißt es aber immer wieder: die Ruhe bewahren, um die Organisation vorzubereiten und den richtigen Weg für sie zu finden.

Kultur zuerst, der Rest danach.

„Technisches Rüsten“ ohne kulturellen Wandel läuft ins Leere. Die Organisationen, wie sie jetzt zu wahrscheinlich 80 Prozent bestehen (in der Gesundheitsbranche und in Deutschland eher mehr) sind nicht auf diesen Wandel vorbereitet. Die Art, wie wir Arbeiten wird jetzt transformiert. Arbeit wird mitunter ganz neu gedacht, interpretiert und auch definiert. Macht, Verantwortung, Führungsstrukturen, auch Haltung gegenüber Menschen – alles wird überprüft und vor nichts wird Halt gemacht. Die Frage ist nur, wer dabei mitmacht. Alle Anderen wird das, so weit darf man prognostizieren, hart treffen. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass Mitarbeiter und Märkte auf die mittel- bis längerfristige Sicht (und die ist eher fünf als zehn Jahre) gnädig mit den Unternehmen sein werden, die sich der gesellschaftlichen Veränderung verschließen.

Wettbewerbsfähigkeit ist (auch) Anpassungsfähigkeit.

„If the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight.“ Jack Welsh – wenn man dieses Zitat ernst nimmt, stehen momentan tatsächlich enorme Veränderungen „ins Haus“. Und es ist – ob leider oder nicht – einiges wahr daran, dass Wandlungsfähigkeit aktuell auch ein „mithalten können“ bedeutet. Organisationen wie wir sie hauptsächlich kennen, sind in ihrer Natur schwerfällig. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, sind hier aber Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft, „Agilität“ und die Fähigkeit, sich dem Markt und den Gegebenheiten anzupassen, entscheidend. Es ist die Aufgabe der Führungskraft(kräfte) immer wieder gegen die Schwerfälligkeit anzuarbeiten. Notwendige Voraussetzungen sind eine klare Positionierung, um sich in der Anpassungsfähigkeit nicht zu verlieren und von der Mehrheit des Unternehmens getragene und gelebte „Reason-Why“, Werte und Prinzipien als Grundpfeiler, die das Unternehmen stark machen.

Spannung (aushalten).

Experimente und Freiraum für Innovationen auf der einen Seite und das alltägliche Kerngeschäft auf der anderen Seite, stehen in natürlicher Konkurrenz um Ressourcen und Investitionen. Eine der wesentlichen Herausforderungen ist es, eine Kultur zu schaffen, in der sich beide Seiten gegenseitig befruchten und stützen. Sicherheit und Veränderung müssen sich nicht ausschließen. Beide brauchen ihren Platz, der für Alle im Unternehmen nachvollziehbar ist. Dabei ist es hilfreich, wenn Räume geschaffen werden, in denen abgegrenzt innovativ, dynamisch und agil geforscht und geprobt werden kann. Und das Kerngeschäft parallel mit Anerkennung und Ressourcen ausgestattet wird.

Komplexität (begegnen).

Bei rasanten Veränderungen, wächst bei Mitarbeitern auf allen Ebenen, die Verunsicherung und damit das Bedürfnis nach Orientierung. Hierfür werden Übersichten benötigt, die nicht mehr viel mit den Planungen der letzten Dekade gemein haben. Im Gegenteil schaffen Organisationen gerade teilweise noch eine „Übererfüllung“ an Plänen, um der Unsicherheit zu begegnen. Sie versuchen neue Herausforderungen mit alten Ansätzen zu lösen. Dabei „schaffen“ sie sich an die Grenze der Erschöpfung und verp(r)assen Zeit. Vieles was vor 10 Jahren noch galt, ist heute nicht mehr anwendbar. Wir müssen daher unsere Art zu kontrollieren ablegen und intuitives Handeln auch im Unternehmenskontext anwenden lernen. Wir Lernen neu zu lernen.

Befähigung von Organisation und Menschen.

Wenn Organisationen in die Lage versetzt werden sollen, flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren, müssen die Mitarbeiter befähigt werden. Kein Training der Welt (und auch nicht hunderte) kann die Menschen, auf das was kommt vorbereiten. Die notwendigen Kompetenzen erlangen die Menschen aber nicht mehr vertikal (durch Ausbildung), sondern horizontal, durch Vernetzung und eigene Erfahrungen. Alte Managementansätze nach dem top-down-Prinzip funktionieren hier nicht, weil auch die Steuerung allein von oben nicht zu bewältigen ist. Schon diese wirklich gelebte Delegation ist für viele Unternehmensformen und -kulturen ein grundlegender Wandel. Die Befähigung der Mitarbeiter durch Inputs und Erfahrung-machen-lassen, ist für die Allermeisten ein Novum. Es wird aber notwendig werden. Viele Unternehmen stehen vor dieser Form der Organisationsentwicklung relativ ratlos. Wahrscheinlicher Grund dafür ist, dass schnelle Lösungen gefordert werden. Diese aber nicht erfolgreich sind. Der Umbau der Organisation für die Zukunft erfolgt nur über einen längeren Zeitraum. Es gibt für diesen Prozess keine Abkürzung.

Führung. Neu. Denken.

In der notwendigen Radikalität müssen die Entscheidungen für und zu dem Wandel in der Geschäftsführung gefällt werden. Häufig ist es jedoch gerade in tradierten Branchen und Unternehmen nicht selbstverständlich radikale Entscheidungen zu treffen. Hier braucht es also mutige Führer(innen). Und eine orchestrierte Kommunikation, um zum einen, die nötige Rückendeckung von Stakeholdern, wie Gesellschaftern, zu bekommen und zum anderen sicher zu stellen, dass die Entscheidungen von einer kritischen Masse im Unternehmen getragen und umgesetzt werden. Wichtig ist, zu erkennen, dass die Führungsebene nicht mehr Taktgeber sein kann. Der Anspruch führt sie in die Erschöpfung. Die wichtigste Aufgabe der Führungsebene im Wandel ist, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um dem Wandel zu begegnen. Diese sind: Klarheit in und Erlebbarkeit von (Unternehmens-) Identität, Werten und Prinzipien, Schaffung von Orientierung (Roadmap), Beschäftigung mit Zukunftsszenarien und Innovationen, Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und Befähigung der Mitarbeiter.

Innovationen (üben).

In dafür geschaffenen Räumen sollte Innovation geübt werden. Dabei kann man sich verschiedenster Innovationsmethoden, auch aus dem Silicon Valley, bedienen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Methoden wie Lean Startup- und Design Thinking, Google Design Sprint u.a. „Fail fast and cheap“, aber vor allem „lerne“. Es geht darum, Probieren und auch Scheitern zu befürworten. Außerhalb der traditionellen Unternehmenskultur möglichst frei und experimentell an Zukunftsprojekten zu arbeiten, wird als die zielführende Variante gesehen. Und das mit Vernetzung, am besten Verwebung mit dem Markt. Hierfür bieten sich teilweise auch die Einbindung von der Belegschaft, Partnern und den Kunden über Abstimmungen und entsprechende Tools an. Innovation passiert nicht zwischen Tür und Angel und es erfordert ein „anderes Denken“. Was immer den Personen in den Unternehmen dabei hilft dieses zu begünstigen, sollte genutzt werden (auch Meditation, Sport, Musik, jede Form der Inspiration).

Daten (smart nutzen, nicht big horten).

Ohne eine intelligente Datennutzung wird es nicht gehen. Ob es „Business Intelligence“ oder anders genannt wird, dass Entscheidungen zukünftig immer mehr datenuntermauert (und datengetrieben) werden, ist unvermeidlich. Aber: Dem steht die intuitive-kollektive Intelligenz nicht im Widerspruch, sondern sie sind in Einklang zu bringen. Hierfür sind die richtigen Fragen zu stellen und diese an den Anfang der Datenbeschaffung (Welche Daten brauchen wir wofür?) und die systematische Analyse stellen, und am Ende werden Menschen die Entscheidungen fällen. Nur so stellt die Organisation sicher, dass sie nicht selbst von den Daten getrieben wird, in einem „Wust“ untergeht, und statt Erkenntnissen zusätzliche Arbeit schafft. Den Vorsprung und die Erkenntnisse, den die Daten aus dem Markt und von (potenziellen) Kunden bringen, nicht (klug) zu nutzen, wäre jedoch potenziell fatal.

 

Dieser Text ist ein Auszug auf der Studie „Honigmethode, Teil 1: Impulse zur Digitalisierung“. Unter anderem werden diese und weitere Themen, in der Studie auf das eigene Unternehmen bezogen untersucht. Die Studie geht aber weit darüber hinaus, denn ihr Ziel ist es, dass die Unternehmen einen klaren Überblick erhalten, wo sie in Bezug auf die Digitalisierung stehen und wie die nächsten Schritte konkret aussehen sollten. Eben weil  es keine Blaupausen gibt und „Leuchtturm“-Konzepte vielleicht gar nicht zu dem eigenen Unternehmen passen.

Mit der Honigmethode werden in 2-4 Gesprächen im Unternehmen die Themen besprochen, eingesammelt und dann geclustert und anonymisierten mit jeweils drei Experten mit ganz verschiedenen Perspektiven diskutiert und Ansätze besprochen. Heraus kommen ganz konkrete, umsetzbare Impulse für sinnvolle nächste Schritte. So erhalten die Unternehmen eine klare Verortung, das individuelle Feedback aus den Bereichen Daten, Kultur und Innovationen und zum anderen die verdichteten Handlungsempfehlungen. Genau darauf bezogen, wo das Unternehmen heute steht. Als Handkarten beschrieben, bebildert und zusätzlich als Audio- oder Video erklärt.

Wo steht Ihre Organisation? Und wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Hier geht es zur Honigmethode:  https://www.noheto.de/leistungen

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Bild von Barna Bartis /unsplash.com

Über meine Arbeit (Interviewauszug)

Wie kam es dazu, dass Du machst, was Du machst?

Auf meinem Weg wurde ich immer wieder dahin gebracht, das zu tun, was ich heute mache: herauszubekommen, wo die Menschen in Unternehmen stehen und was sie brauchen, um weiter zu kommen.

Schon vor meinem Studium habe ich in einem Beratungsunternehmen gearbeitet. Relativ zügig fand ich mich dann in der Kundenähe wieder, fuhr damals mit nach Stuttgart, um beim Kunden die Projektinhalte besser unterstützen zu können. Ich blieb in diesem Unternehmen, bis ich bei NOHETO! anfing. Wo ich wieder in Projekte kam, in denen es darum ging, zu verstehen, was eigentlich fehlt und wie die Unternehmen das erreichen können. In unterschiedlichen Ausprägungen ging es immer um diese Frage. Und wenn ich mich in meiner Laufbahn einmal von diesem Kern entfernt habe, ging alles schwerer und ich bin automatisch wieder da gelandet, wo ich am besten wirken kann. So wurde ich darin ziemlich intensiv geschult.

Was ist das Schöne daran?

Eben dass ich so wirklich wirken kann. Diese Sicherheit, die ich auch brauche für das was ich mache, kommt aus diesem ständigen Trainieren, immer wieder auf einem neuen Level. Dieses Gefühl, wenn mein Gegenüber beginnt, mehr zu verstehen und die Umsetzung greift und der Plan aufgeht – das ist mein Flow. Ich liebe es.

Was ist weniger schön daran?

Es ist manchmal sehr anstrengend, oder besser intensiv. Häufig kommen wir in den Transformationen an Themen, die die Unternehmer, Manager und die ganzen Unternehmen zurückhalten, ausbremsen und letztlich blockieren. Das ist für mein Gegenüber manchmal überraschend und, weil es ja auch immer um die eigene Entwicklung geht, manchmal auch hart. Intensiv eben. Und in solchen Phasen bin ich als Unterstützung nie weg, und daher auch viel in Gedanken bei dieser Aufgabe.

Was braucht es (an persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten) dazu, um das zu tun, was Du tust?

Ein empathisches und analytisches Talent. Und das Training und den Mut, sich auf seine Intuition zu verlassen. Ohne das haben wir in der Komplexität keine Chance.

Ich prüfe, bevor ich einen Auftrag annehme, auch immer: Geht es wirklich und bin ich dafür die Richtige? Nur wenn ich mir sicher bin, mache ich es auch, und dann ganz.

Und was man noch braucht sind Leichtigkeit und Lebensfreude. Wo immer die dann herkommen. Es braucht auch das Gleitenlassen, Vertrauen in den Prozess  und Freude bei der Arbeit und dem Leben an sich. Sonst ist die Arbeit zu intensiv und man kann sie nicht lange gut machen.

Was siehst Du an Veränderungen auf den Bereich zukommen, in dem Du arbeitest?

Als ich mit der Beratung angefangen habe, standen wir in vielen Projekten direkt in Konkurrenz zu den großen internationalen Beratungsunternehmen oder wir kamen danach, um die Strukturen aufzuräumen und zu glätten. Natürlich haben wir schon immer ganz anders gearbeitet. Ich erlebe aber einen Umschwung, der darin liegt, dass die gleichen Prozesse und Vorgehensweisen heute offensichtlicher nicht übertragbar sind. Als letztes kamen eine immer offenere Haltung gegenüber Coaches und eher mentalem Training dazu. Das blieb aber mehr auf der oberen Managementebene. Die klassische Organisationsentwicklung habe ich häufig selbst als nischenhaft erlebt, die etwas praxisfremd daherkommt. Die Synthese von all dem und die Übertragbarkeit auf die Unternehmen ist aber das, was wir für die Zukunft dringend brauchen. Wie diese Art der Beratung aussieht und vor allem, wie sie ohne festgelegte, übertragbare Konzepte den riesigen Bedarf, auch gerade in den Konzernen, stillen soll, dass entwickelt sich gerade und bleibt für uns alle spannend.

Kristina Dörlitz, Gründerin und Geschäftsführerin von „Das Vorzimmer“, interviewt aktuell Personen, die ihre Arbeit gerne und gut machen. Hier ein Auszug aus dem Gespräch mit Nora Möllers.

Die Fragen fand ich wert, sich öfter zu stellen. Was wären Ihre Antworten gewesen?

Bild von Ravi Pinisetti /Unsplash

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