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„Digitalisierung“ und ihre Töchter

Worüber wir sprechen.

Auf die Frage, was „Digitalisierung“ bedeutet, gibt es viele Antworten. Keine davon muss falsch sein. Als hilfreich und konsistent erleben wir die folgenden Beschreibungen und bieten sie daher als Grundlage an:

  • „Digital“ und „Digitalisierung“ ist eine „Art, Dinge zu tun“, weniger ein „Ding“ oder ein „Zustand“.
  • Die „Digitalisierung“ ist vor allem eine gesellschaftliche Veränderung, die durch die digitalen und technischen Neuerungen ausgelöst wurde. Dabei sind es nicht die Neuerungen selbst, sondern die Möglichkeiten, die sie eröffnen, die die radikale Veränderung ausmachen.
  • Auf Unternehmen bezogen geht es um eine Veränderung von „außen“ (gesellschaftlich), die eine Antwort im „Innen“ (heraus)fordert.
  • Für Unternehmen geht es darum, sich dieser neuen Möglichkeiten zu bedienen, und zu lernen, „die Dinge anders zu tun“, um „im Spiel zu bleiben“. Denn die Kunden und die Unternehmen selbst fordern Mehrwerte.

Diese Situation gleicht ein wenig der Entdeckung eines neuen Kontinents, auf dem mit einem Mal (über Jahre, aber die Erkenntnis kam für viele plötzlich) sehr viele (aber nicht unendlich viele) neue Äcker zu bestellen sindDer Druck, daran teilzuhaben, ist so groß wie die Chance, die sie bieten.

Die Digitalisierung bringt einige Themen mit sich, die für Unternehmen hochrelevant sind. Hier seien einige der „Digitalisierungstöchter“ vorgestellt.

Veränderung ist die einzige Konstante.

Große gesellschaftliche Transformationen gab es über die Jahrhunderte einige und sie lassen immer mal wieder den Boden unter unseren Füßen wackeln. Zumindest temporär, bis wieder ein sicherer Stand gefunden wurde. Die digitale Transformation wird dabei genau so „anders“ sein wie die anderen Transformationen vor ihr. Nämlich ungewiss und aus der Perspektive der Gegenwart enorm und sehr bedrohlich – eben „noch nie dagewesen“. Wichtig ist, dass wir uns dessen bewusst werdenuns vorbereiten und dann mitverändern, ohne uns zu verdrehen. Eine positive und Aktivität begünstigende Haltung zu Veränderung an sich ist unerlässlich.

Ruhe und Überblick als Notwendigkeit.

Es besteht die Gefahr, dem „Hype“ der Digitalisierung zu verfallen und sich an potenziellen oder selbst ernannten „Leadern“ zu orientieren. Die überdrehte Fixierung auf neue Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte, übersteigerte Effizienzerwartungen an Automatisierung und „Customer Involvements“ beobachten wir in der Start-up-Szene und auch in anderen Branchen. „Start-up-Zoos“, in denen „agile Scrum-Sessions“ als Show inszeniert werden, und auch ein Teil der Hochkonjunktur der Beratungen durch „digitalisierte Prozesse“ und viele „Tools“, die sie in Unternehmen bringen, sind durchaus kritisch und differenziert zu betrachten. Es gibt für diesen Wandel keine Blaupause und kein Best-Practice. Entscheidend ist es, fokussiert und „bei sich“ zu bleiben. „Bei sich“ meint, bei dem, was zu einem selbst und der Identität der Organisation passt. Die eigene, klare Positionierung ist das Rückgrat, das wir brauchen, um im Sturm nicht „einzuknicken“. Rausgehen, Inspiration einholen, vernetzen, auch Learning-Journeys und teilweise Beratung und Erneuerung von Prozessen – all das ist hilfreich, um dem Wandel zu begegnen. Dann sollte es aber immer wieder heißen: die Ruhe bewahren, um die Organisation vorzubereiten und den richtigen Weg für sie zu finden.

Kultur zuerst, der Rest danach.

„Technisches Rüsten“ ohne kulturellen Wandel läuft ins Leere. Vermutlich 80 Prozent der Organisationen, wie sie jetzt bestehen (in der Gesundheitsbranche und in Deutschland eher mehr), sind nicht auf diesen Wandel vorbereitet. Die Art, wie wir arbeiten, wird jetzt transformiert. Arbeit wird mitunter ganz neu gedacht, interpretiert und auch definiert. Macht, Verantwortung, Führungsstrukturen, auch unsere Haltung gegenüber Menschen – alles wird überprüft und vor nichts wird Halt gemacht. Die Frage ist nur, wer dabei mitmacht. Alle anderen wird das, so weit darf man prognostizieren, hart treffen. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass Mitarbeiter und Märkte auf mittel- bis längerfristige Sicht (und diese meint eher fünf als zehn Jahre) gnädig mit den Unternehmen umgehen werden, die sich der gesellschaftlichen Veränderung verschließen.

Wettbewerbsfähigkeit ist (auch) Anpassungsfähigkeit.

„If the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight.“ Jack Welsh

Wenn man dieses Zitat ernst nimmt, stehen momentan tatsächlich enorme Veränderungen „ins Haus“. Und es ist – ob man dies bedauert oder nicht – einiges wahr daran, dass Wandlungsfähigkeit aktuell auch ein „Mithaltenkönnen“ bedeutet. Organisationen, wie wir sie hauptsächlich kennen, sind in ihrer Natur schwerfällig. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, sind aber Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft„Agilität“ und die Fähigkeit, sich dem Markt und den Gegebenheiten anzupassen, entscheidend. Es ist die Aufgabe der Führungskraft/-kräfte, stetig gegen die Schwerfälligkeit anzuarbeiten. Notwendige Voraussetzungen sind eine klare Positionierung, um sich in der Anpassungsfähigkeit nicht zu verlieren, und von der Mehrheit des Unternehmens getragene und gelebte „Reasons-Why“, Werte und Prinzipien als Grundpfeiler, die das Unternehmen stark machen.

Spannung (aushalten).

Experimente und Freiraum für Innovationen auf der einen und das alltägliche Kerngeschäft auf der anderen Seite stehen in natürlicher Konkurrenz um Ressourcen und Investitionen. Eine der wesentlichen Herausforderungen ist es, eine Kultur zu schaffen, in der sich beide Seiten gegenseitig befruchten und stützen. Sicherheit und Veränderung müssen sich nicht ausschließen. Beide brauchen ihren Platz, der für alle im Unternehmen nachvollziehbar ist. Dabei ist es hilfreich, wenn Räume geschaffen werden, in denen in Abgrenzung innovativ, dynamisch und agil geforscht und geprobt werden kann – und das Kerngeschäft parallel mit Anerkennung und Ressourcen ausgestattet wird.

Komplexität (begegnen).

Während rasanter Veränderungen wächst bei Mitarbeitern auf allen Ebenen die Verunsicherung und damit das Bedürfnis nach Orientierung. Um dem zu begegnen, werden Übersichten benötigt, die nicht mehr viel mit den Planungen der letzten Dekade gemein haben. Im Gegenteil geraten Organisationen gerade oftmals in eine „Übererfüllung“ von Plänen, um der Unsicherheit zu begegnen. Sie versuchen, neue Herausforderungen mit alten Ansätzen zu lösen. Dabei „schaffen“ sie sich an die Grenze der Erschöpfung und verp(r)assen Zeit. Vieles, was vor 10 Jahren noch galt, ist heute nicht mehr anwendbar. Wir müssen daher unsere Art der Kontrolle ablegen und intuitives Handeln auch im Unternehmenskontext anwenden lernen. Wir müssen lernen, neu zu lernen.

Befähigung von Organisation und Menschen.

Wenn Organisationen in die Lage versetzt werden sollen, flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren, müssen die Mitarbeiter befähigt werden. Kein Training der Welt (und auch nicht hunderte) kann die Menschen auf das, was kommt, vorbereiten. Die dafür notwendigen Kompetenzen erlangen sie aber nicht mehr vertikal (durch Ausbildung), sondern horizontal, durch Vernetzung und eigene Erfahrungen. Alte Managementansätze nach dem top-down-Prinzip funktionieren hier nicht, weil auch die Steuerung allein von oben nicht zu bewältigen ist. Allein diese Delegation mit Leben zu füllen, sie zu leben, ist für viele Unternehmensformen und -kulturen ein grundlegender Wandel. Die Befähigung der Mitarbeiter durch Inputs und die Möglichkeit, Erfahrungen zu machen, ist für die Allermeisten ein Novum. Es wird aber zur Regel werden müssen. Viele Unternehmen stehen relativ ratlos vor dieser Form der Organisationsentwicklung. Ein Grund dafür kann sein, dass schnelle Lösungen gefordert werden, diese aber nicht greifen. Der Umbau der Organisation für die Zukunft kann nur über einen längeren Zeitraum erfolgen. Es gibt für diesen Prozess keine Abkürzung.

Führung. Neu. Denken.

In der notwendigen Radikalität müssen die Entscheidungen für und zum Wandel in der Geschäftsführung gefällt werden. Häufig ist es jedoch gerade in tradierten Branchen und Unternehmen nicht selbstverständlich, radikale Entscheidungen zu treffen. Hier braucht es also mutige Führer(innen). Und eine orchestrierte Kommunikation, um zum einen die nötige Rückendeckung von Stakeholdern wie Gesellschaftern zu bekommen und zum anderen sicherzustellen, dass die Entscheidungen von einer kritischen Masse im Unternehmen getragen und umgesetzt werden. Wichtig ist, zu erkennen, dass die Führungsebene nicht mehr Taktgeber sein kann. Der Anspruch führt sie in die Erschöpfung. Die  wichtigste Aufgabe der Führungsebene im Wandel ist esdie notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um dem Wandel zu begegnen. Diese sind: Klarheit in und Erlebbarkeit von (Unternehmens-) Identität, Werten und Prinzipien, Schaffung von Orientierung (Roadmap), Beschäftigung mit Zukunftsszenarien und Innovationen, Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und Befähigung der Mitarbeiter.

Innovationen (üben).

Innovation sollte geübt werden – in dafür geschaffenen Räumen. Dabei kann man sich verschiedener Innovationsmethoden, auch aus dem Silicon Valley, bedienen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Methoden wie Lean Startup- und Design Thinking, Google Design Sprint und viele mehr. „Fail fast and cheap“, aber vor allem „lerne“. Es geht darum, Probieren und auch Scheitern zu befürworten. Außerhalb der traditionellen Unternehmenskultur möglichst frei und experimentell an Zukunftsprojekten zu arbeiten, wird als die zielführende Variante gesehen. Und zwar mit Vernetzung, am besten Verwebung mit dem Markt. Hierfür bieten sich teilweise auch die Einbindung von Belegschaft, Partnern und Kunden über Abstimmungen und entsprechende Tools an. Innovation passiert nicht zwischen Tür und Angel und sie erfordert ein „anderes Denken“. Was immer den Menschen in den Unternehmen dabei hilft, dieses zu begünstigen, sollte genutzt werden (auch Meditation, Sport, Musik, jede Form der Inspiration).

Daten (smart nutzen, nicht big horten).

Ohne eine intelligente Datennutzung wird es nicht gehen. Ob man es nun „Business Intelligence“ oder anders nennt: Dass Entscheidungen zukünftig immer mehr datenuntermauert (und datengetrieben) werden, ist unvermeidlich. Aber: Die intuitive-kollektive Intelligenz steht dazu nicht im Widerspruch, sondern beide sind in Einklang zu bringen. Dafür müssen die richtigen Fragen gestellt werden, und zwar am Anfang der Datenbeschaffung (Welche Daten brauchen wir wofür?) und der systematischen Analyse – und am Ende werden Menschen die Entscheidungen fällen. Nur so kann die Organisation sicherstellen, dass sie nicht selbst von den Daten getrieben wird, in einem „Wust“ untergeht und statt Erkenntnissen zusätzliche Arbeit schafft. Den Vorsprung und die Erkenntnisse, die die Daten aus dem Markt und von (potenziellen) Kunden bringen, nicht (klug) zu nutzen, wäre jedoch potenziell fatal.

 

Dieser Text ist ein Auszug auf der Studie „Honigmethode, Teil 1: Impulse zur Digitalisierung“. Darin werden diese und weitere Themen, auf das teilnehmende Unternehmenbezogen, untersucht. Die Studie geht aber weit darüber hinaus, denn ihr Ziel ist es, dass Unternehmen einen klaren Überblick dazu erhalten, wo sie in Bezug auf die Digitalisierung stehen und wie die nächsten Schritte konkret aussehen sollten. Eben weil es keine Blaupausen gibt und „Leuchtturm“-Konzepte vielleicht gar nicht zum eigenen Unternehmen passen.

Mit der Honigmethode werden in zwei bis vier Gesprächen im Unternehmen die wichtigsten Themen besprochen, eingesammelt und geclustert. Anschließend werden sie in anonymisierter Form mit jeweils drei Experten mit ganz verschiedenen Perspektiven diskutiert und Ansätze besprochen. Heraus kommen ganz konkrete, umsetzbare Impulse für sinnvolle nächste Schritte. So erhalten Unternehmen eine klare Verortung, individuelles Feedback zu den Bereichen Daten, Kultur und Innovationen sowie verdichtete Handlungsempfehlungen, die sich genau auf den heutigen Status quo des Unternehmens beziehen – als Handkarten beschrieben, bebildert und zusätzlich als Audio- oder Video erklärt.

Wo steht Ihre Organisation? Und wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

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Anschlussfähigkeit – und 5 Prinzipien, um Ihre Mitarbeiter mitzunehmen

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Anschlussfähigkeit. Eines meiner Lieblingsthemen. Nicht, weil es ein so kompliziert klingendes Wort ist, sondern weil nur mit ihr Wandel wirklich geschehen kann.

Einfach gesagt geht es bei der Anschlussfähigkeit darum, andere Perspektiven wahrzunehmen und sie in die eigene Handlung miteinzubeziehen. Dass man die „Mitarbeiter mitnehmen“ solle, liest und hört man überall; aber wie, das ist eine andere Frage. Im Begriff der Anschlussfähigkeit steckt der Weg mit drin: nämlich die Fähigkeit zu besitzen (oder zu erarbeiten), einen Anschluss herzustellen. Das ist der Punkt. Dieser Anschluss ist nicht naturgegeben. Andere mitzunehmen ist aber essentiell für die Umsetzung von Transformation. Wenn Wandel passieren soll, geht es nur mit den Menschen, nicht gegen oder ohne sie.

Für mich ist daher auch der Begriff ein oft verwendeter. Dennoch muss er im Austausch fast immer erklärt werden. Vielleicht liegt es daran, dass er hauptsächlich  in systemischen Kontexten verwendet wird und deshalb kompliziert anmutet. Ist es aber nicht oder muss es nicht sein.

Die Prinzipien dahinter sind folgende:

  1. Anschluss ist ein Schlüssel-Schloss-Prinzip. Wenn Sie ins Ausland fahren und in Ihrer Selbstorganisation wie die meisten Menschen von technischen Geräten abhängig sind, werden Sie sich informieren, welche Stecker Sie dort benötigen. Nehmen Sie das Bild, gehen Sie damit durch Ihr Unternehmen und untersuchen Sie: Welche Steckdosen sind überhaupt gelegt, wo sind wie viel Volt, wo passen Anschluss und Anzuschließendes zusammen?
  2. Sinnhaftigkeit. Ähnlich wie bei den Steckdosen ist es gut und wichtig, dass die Anschlüsse prinzipiell vorhanden und gelegt sind. Wenn Sie aber andere bewegen, inspirieren und mitnehmen wollen, tun sie das aus einem bestimmten Grund und einem Anlass. Werden sie sich dessen bewusst, was Ihr Grund und was Ihr Anlass ist, und kommunizieren sie diese, statt sie für sich zu behalten. Wirklicher Anschluss entsteht nur, wenn die Menschen verstehen können, warum sie sich einlassen, warum sie Ihnen folgen sollten.
  3. Unterschiedlichkeit. Jetzt wird es komplizierter. Nicht jeder Mensch, nicht jede Einheit oder Abteilung und auch nicht jeder Führungsrang hat den gleichen Anschluss. Finden Sie je nach Bedeutung einen individuellen gemeinsamen Nenner, in dem sie ein Minimum an Verständnis, Sinn und Passung herstellen können. Erarbeiten Sie für einige Zielgruppen passgenauere Ansprachen oder „Abholdienste“. Es gibt immer kluge Wege, Bedürfnisse zu formulieren und zusammenzufassen. Das Verständnis für die Art der gelegten „Anschlüsse“, siehe 1., ist eine Grundvoraussetzung.
  4. Anpassung. Klingt einfach, fällt im Alltag aber häufig erstaunlich schwer. Derjenige, der den Anschluss sucht, wird seinen normalen Radius an Sprache und Handlung voraussichtlich verlassen oder erweitern müssen. Kennen Sie den Manager, der nach der Fusion ausschließlich von seinen Themen, nur aus seiner Perspektive spricht? Oder die Projektleiterin, die begeistert eine neue Methode über dem Team auskippt und sich wundert, dass sie nicht verfängt und die Ergebnisse nicht ihren Vorstellungen entsprechen? Voilà. Und bitte ohne jede Scham. Es ist schnell und schon fast jedem passiert.
  5. Ehrliche Erlebbarkeit. Anschlüsse sind (leider) nicht ohne weiteres stabil. Anders als bei (soliden) Kabeln braucht es zwischen Menschen für beide Seiten überprüfbare Belege, dass alle geltenden Prinzipien auch weiterhin Beachtung finden werden. Wird spürbar, dass es sich in Wahrheit um eine hohle Positionierung, eine unglaubwürdige Neuausrichtung oder eine als Innovation getarnte Einsparung handelt, wird kein Anschluss, auf Dauer keine Mitnahme möglich sein. Schlimmer noch: Sie verspielen damit die Fähigkeit und Willigkeit der „Anzuschließenden“, mitgenommen zu werden, als solche. Die Strukturen verkrusten. Wenn es also um eine Einsparung geht, finden Sie heraus, wo Sie die Mitarbeiter abholen können, erklären Sie den Sinn der Maßnahme, so dass er verständlich wird, bieten Sie den unterschiedlich betroffenen Gruppen unterschiedliche „Abholungen“ an (da kann immer noch Innovation vorkommen), verlassen Sie Ihre Sprache und Perspektive – und dann seien Sie so ehrlich wie möglich und stellen Sie sicher, dass das, was Sie sagen, erlebbar ist. Walk your talk. Anders geht es nicht.

Zurück zum Begriff der „Anschlussfähigkeit“. Zugegeben, es klingt sperrig und verschroben systemisch. Ist es ja auch. Ich habe es dennoch über die Jahre ins Herz geschlossen. Wenn Sie ein besseres haben, schreiben Sie mir bitte!
Anschlussfähigkeit soll nach der Grunddefinition (nachzulesen im Internet und einigen Wörterbüchern) eine Eigenschaft von Wirklichkeitsbeschreibungen sein. Anschlussfähig seien dabei solche Wirklichkeitsbeschreibungen, die von den anderen Mitgliedern einer Kommunikationsgesellschaft als möglich bzw. als sinnvoll akzeptiert werden. Dies ist meistens dann der Fall, wenn diese Beschreibungen in das Weltbild und das Denken der relevanten Gemeinschaft passen. Sie ist, neben Viabilität und Zieldienlichkeit, ein wichtiges Relevanzkriterium für Wirklichkeitskonstruktionen. Und da wundern sich die systemischen Coaches und Berater, dass sie selbst nicht immer den Anschluss finden. Nun gut.

Möchten Sie mehr über Anschlussfähigkeit oder umgesetzte Konzepte, wie zum Beispiel Fahnenträgern, Sensoren und Brückenbauern erfahren?

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Nora Möllers

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5 Fragen zu Deiner Arbeit (Interviewauszug)

1. Wie kam es dazu, dass Du machst, was Du machst?

Auf meinem Weg wurde ich immer wieder darin bestärkt und dahin geführt, das zu tun, was ich heute mache: herauszubekommen, wo die Menschen in Unternehmen stehen und was sie brauchen, um weiter zu kommen.

Schon vor meinem Studium habe ich in einem Beratungsunternehmen gearbeitet. Relativ zügig fand ich mich dann in Kundenähe wieder, fuhr damals mit zum Firmensitz des Kunden, um vor Ort die Projektinhalte besser unterstützen zu können. Ich blieb in diesem Unternehmen, bis ich bei NOHETO! anfing. Wo ich wieder in Projekten zum Einsatz kam, in denen es darum ging, zu verstehen, was eigentlich fehlt und wie die Unternehmen das Fehlende erreichen können. In unterschiedlichen Ausprägungen ging es immer um diese Frage. Und wenn ich mich in meiner Laufbahn einmal von diesem Kern entfernt habe, fiel alles schwerer – und ich landete automatisch wieder da, wo ich am besten wirken kann. So wurde ich darin ziemlich intensiv geschult.

2. Was ist das Schöne daran?

Eben, dass ich so wirklich wirken kann. Die Sicherheit, die ich brauche für das, was ich mache, kommt aus diesem ständigen Trainieren auf immer wieder neuen Levels. Dieses Gefühl, das ich habe, wenn mein Gegenüber beginnt, mehr zu verstehen, wenn die Umsetzung greift und der Plan aufgeht – das ist mein Flow. Ich liebe es.

3. Was ist weniger schön daran?

Es ist manchmal sehr anstrengend, oder besser: intensiv. Häufig kommen wir in den Transformationsprozessen an Themen, die die Unternehmer, Manager, die gesamten Unternehmen zurückhalten, ausbremsen und letztlich blockieren. Das ist für mein Gegenüber manchmal überraschend und, weil es ja auch immer um die eigene Entwicklung geht, unter Umständen auch hart. Intensiv eben. Und in solchen Phasen bin ich als Unterstützung immer da und daher auch viel in Gedanken bei dieser Aufgabe.

4. Was braucht es (an persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten) dazu, um das zu tun, was Du tust?

Ein empathisches und analytisches Talent. Und das Training und den Mut, sich auf seine Intuition zu verlassen. Ohne das haben wir in der Komplexität keine Chance.

Ich prüfe, bevor ich einen Auftrag annehme, auch immer: Geht es wirklich und bin ich dafür die Richtige? Nur wenn ich mir sicher bin, mache ich es auch, und dann ganz.

Und was man noch braucht sind Leichtigkeit und Lebensfreude. Wo immer die dann herkommen. Es braucht auch das Gleitenlassen, Vertrauen in den Prozess und Freude bei der Arbeit und dem Leben an sich. Sonst ist die Arbeit zu raumergreifend und man kann sie nicht lange gut machen.

5. Was siehst Du an Veränderungen auf den Bereich zukommen, in dem Du arbeitest?

Als ich mit der Beratung angefangen habe, standen wir in vielen Projekten in direkter Konkurrenz zu den großen internationalen Beratungsunternehmen oder wir kamen danach, um die Strukturen aufzuräumen und zu glätten. Natürlich haben wir schon immer ganz anders gearbeitet. Ich erlebe aber einen Umschwung, der darin liegt, dass die gleichen Prozesse und Vorgehensweisen heute offensichtlicher nicht übertragbar sind. Zuletzt kamen eine immer offenere Haltung gegenüber Coaches und eher mentalem Training dazu. Das blieb aber mehr auf der oberen Managementebene. Die klassische Organisationsentwicklung habe ich häufig selbst als nischenhaft erlebt, die etwas praxisfremd daherkommt. Die Synthese von all dem und die Übertragbarkeit auf die Unternehmen ist aber das, was wir für die Zukunft dringend brauchen. Wie diese Art der Beratung aussieht und vor allem, wie sie ohne festgelegte, übertragbare Konzepte den riesigen Bedarf, auch gerade in den Konzernen, stillen soll, dass entwickelt sich gerade und bleibt für uns alle spannend.


Kristina Dörlitz, Gründerin und Geschäftsführerin von „Das Vorzimmer“, 
interviewt aktuell Personen, die ihre Arbeit gerne und gut machen. 
Hier ein Auszug aus dem Gespräch mit Nora Möllers.

Die Fragen fand ich wert, sich öfter zu stellen. Was wären Ihre Antworten gewesen?
 

Bild von Ravi Pinisetti /Unsplash

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Podcast mit Nora Möllers

„Changeprozesse und wie man die Anschlussfähigkeit in Unternehmen sicherstellt“

Wie nachhaltige Veränderungen in Unternehmen funktionieren, was NOHETO! mit Bienen zu tun hat und warum wir den BER Flughafen retten wollen.

Mehr erfahren Sie im Podcast. Einfach reinhören.

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