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Worüber wir sprechen.

Auf die Frage, was „Digitalisierung“ bedeutet, gibt es viele Antworten. Keine davon muss falsch sein. Als hilfreich und konsistent erleben wir die folgenden Beschreibungen und bieten sie daher als Grundlage an:

• „Digital“ und „Digitalisierung“ ist eine „Art, Dinge zu tun“, weniger ein „Ding“ oder ein „Zustand“.
• Die „Digitalisierung“ ist vor allem eine gesellschaftliche Veränderung, die durch die digitalen und technischen Neuerungen ausgelöst wurde. Dabei sind es nicht die Neuerungen selbst, sondern die Möglichkeiten, die sie eröffnen, die die radikale Veränderung ausmachen.
• Auf Unternehmen bezogen geht es um eine Veränderung von „außen“ (gesellschaftlich), die eine Antwort im „Innen“ (heraus)fordert.
• Für Unternehmen geht es darum, sich dieser neuen Möglichkeiten zu bedienen, und zu lernen, „die Dinge anders zu tun“, um „im Spiel zu bleiben“. Denn die Kunden und die Unternehmen selbst fordern Mehrwerte.

Diese Situation gleicht ein wenig der Entdeckung eines neuen Kontinents, auf dem mit einem Mal (über Jahre, aber die Erkenntnis kam für viele plötzlich) sehr viele (aber nicht unendlich viele) neue Äcker zu bestellen sind. Der Druck, daran teilzuhaben, ist so groß wie die Chance, die sie bieten.

Die Digitalisierung bringt einige Themen mit sich, die für Unternehmen hochrelevant sind. Hier seien einige der „Digitalisierungstöchter“ vorgestellt.

Veränderung ist die einzige Konstante.

Große gesellschaftliche Transformationen gab es über die Jahrhunderte einige und sie lassen immer mal wieder den Boden unter unseren Füßen wackeln. Zumindest temporär, bis wieder ein sicherer Stand gefunden wurde. Die digitale Transformation wird dabei genau so „anders“ sein wie die anderen Transformationen vor ihr. Nämlich ungewiss und aus der Perspektive der Gegenwart enorm und sehr bedrohlich – eben „noch nie dagewesen“. Wichtig ist, dass wir uns dessen bewusst werden, uns vorbereiten und dann mitverändern, ohne uns zu verdrehen. Eine positive und Aktivität begünstigende Haltung zu Veränderung an sich ist unerlässlich.

Ruhe und Überblick als Notwendigkeit.

Es besteht die Gefahr, dem „Hype“ der Digitalisierung zu verfallen und sich an potenziellen oder selbst ernannten „Leadern“ zu orientieren. Die überdrehte Fixierung auf neue Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte, übersteigerte Effizienzerwartungen an Automatisierung und „Customer Involvements“ beobachten wir in der Start-up-Szene und auch in anderen Branchen. „Start-up-Zoos“, in denen „agile Scrum-Sessions“ als Show inszeniert werden, und auch ein Teil der Hochkonjunktur der Beratungen durch „digitalisierte Prozesse“ und viele „Tools“, die sie in Unternehmen bringen, sind durchaus kritisch und differenziert zu betrachten. Es gibt für diesen Wandel keine Blaupause und kein Best-Practice. Entscheidend ist es, fokussiert und „bei sich“ zu bleiben. „Bei sich“ meint, bei dem, was zu einem selbst und der Identität der Organisation passt. Die eigene, klare Positionierung ist das Rückgrat, das wir brauchen, um im Sturm nicht „einzuknicken“. Rausgehen, Inspiration einholen, vernetzen, auch Learning-Journeys und teilweise Beratung und Erneuerung von Prozessen – all das ist hilfreich, um dem Wandel zu begegnen. Dann sollte es aber immer wieder heißen: die Ruhe bewahren, um die Organisation vorzubereiten und den richtigen Weg für sie zu finden.

Kultur zuerst, der Rest danach.

„Technisches Rüsten“ ohne kulturellen Wandel läuft ins Leere. Vermutlich 80 Prozent der Organisationen, wie sie jetzt bestehen (in der Gesundheitsbranche und in Deutschland eher mehr), sind nicht auf diesen Wandel vorbereitet. Die Art, wie wir arbeiten, wird jetzt transformiert. Arbeit wird mitunter ganz neu gedacht, interpretiert und auch definiert. Macht, Verantwortung, Führungsstrukturen, auch unsere Haltung gegenüber Menschen – alles wird überprüft und vor nichts wird Halt gemacht. Die Frage ist nur, wer dabei mitmacht. Alle anderen wird das, so weit darf man prognostizieren, hart treffen. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass Mitarbeiter und Märkte auf mittel- bis längerfristige Sicht (und diese meint eher fünf als zehn Jahre) gnädig mit den Unternehmen umgehen werden, die sich der gesellschaftlichen Veränderung verschließen.

Wettbewerbsfähigkeit ist (auch) Anpassungsfähigkeit.

„If the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight.“ Jack Welsh

Wenn man dieses Zitat ernst nimmt, stehen momentan tatsächlich enorme Veränderungen „ins Haus“. Und es ist – ob man dies bedauert oder nicht – einiges wahr daran, dass Wandlungsfähigkeit aktuell auch ein „Mithaltenkönnen“ bedeutet. Organisationen, wie wir sie hauptsächlich kennen, sind in ihrer Natur schwerfällig. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, sind aber Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft, „Agilität“ und die Fähigkeit, sich dem Markt und den Gegebenheiten anzupassen, entscheidend. Es ist die Aufgabe der Führungskraft/-kräfte, stetig gegen die Schwerfälligkeit anzuarbeiten. Notwendige Voraussetzungen sind eine klare Positionierung, um sich in der Anpassungsfähigkeit nicht zu verlieren, und von der Mehrheit des Unternehmens getragene und gelebte „Reasons-Why“, Werte und Prinzipien als Grundpfeiler, die das Unternehmen stark machen.

Spannung (aushalten).

Experimente und Freiraum für Innovationen auf der einen und das alltägliche Kerngeschäft auf der anderen Seite stehen in natürlicher Konkurrenz um Ressourcen und Investitionen. Eine der wesentlichen Herausforderungen ist es, eine Kultur zu schaffen, in der sich beide Seiten gegenseitig befruchten und stützen. Sicherheit und Veränderung müssen sich nicht ausschließen. Beide brauchen ihren Platz, der für alle im Unternehmen nachvollziehbar ist. Dabei ist es hilfreich, wenn Räume geschaffen werden, in denen in Abgrenzung innovativ, dynamisch und agil geforscht und geprobt werden kann – und das Kerngeschäft parallel mit Anerkennung und Ressourcen ausgestattet wird.

Komplexität (begegnen).

Während rasanter Veränderungen wächst bei Mitarbeitern auf allen Ebenen die Verunsicherung und damit das Bedürfnis nach Orientierung. Um dem zu begegnen, werden Übersichten benötigt, die nicht mehr viel mit den Planungen der letzten Dekade gemein haben. Im Gegenteil geraten Organisationen gerade oftmals in eine „Übererfüllung“ von Plänen, um der Unsicherheit zu begegnen. Sie versuchen, neue Herausforderungen mit alten Ansätzen zu lösen. Dabei „schaffen“ sie sich an die Grenze der Erschöpfung und verp(r)assen Zeit. Vieles, was vor 10 Jahren noch galt, ist heute nicht mehr anwendbar. Wir müssen daher unsere Art der Kontrolle ablegen und intuitives Handeln auch im Unternehmenskontext anwenden lernen. Wir müssen lernen, neu zu lernen.

Befähigung von Organisation und Menschen.

Wenn Organisationen in die Lage versetzt werden sollen, flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren, müssen die Mitarbeiter befähigt werden. Kein Training der Welt (und auch nicht hunderte) kann die Menschen auf das, was kommt, vorbereiten. Die dafür notwendigen Kompetenzen erlangen sie aber nicht mehr vertikal (durch Ausbildung), sondern horizontal, durch Vernetzung und eigene Erfahrungen. Alte Managementansätze nach dem top-down-Prinzip funktionieren hier nicht, weil auch die Steuerung allein von oben nicht zu bewältigen ist. Allein diese Delegation mit Leben zu füllen, sie zu leben, ist für viele Unternehmensformen und -kulturen ein grundlegender Wandel. Die Befähigung der Mitarbeiter durch Inputs und die Möglichkeit, Erfahrungen zu machen, ist für die Allermeisten ein Novum. Es wird aber zur Regel werden müssen. Viele Unternehmen stehen relativ ratlos vor dieser Form der Organisationsentwicklung. Ein Grund dafür kann sein, dass schnelle Lösungen gefordert werden, diese aber nicht greifen. Der Umbau der Organisation für die Zukunft kann nur über einen längeren Zeitraum erfolgen. Es gibt für diesen Prozess keine Abkürzung.

Führung. Neu. Denken.

In der notwendigen Radikalität müssen die Entscheidungen für und zum Wandel in der Geschäftsführung gefällt werden. Häufig ist es jedoch gerade in tradierten Branchen und Unternehmen nicht selbstverständlich, radikale Entscheidungen zu treffen. Hier braucht es also mutige Führer(innen). Und eine orchestrierte Kommunikation, um zum einen die nötige Rückendeckung von Stakeholdern wie Gesellschaftern zu bekommen und zum anderen sicherzustellen, dass die Entscheidungen von einer kritischen Masse im Unternehmen getragen und umgesetzt werden. Wichtig ist, zu erkennen, dass die Führungsebene nicht mehr Taktgeber sein kann. Der Anspruch führt sie in die Erschöpfung. Die  wichtigste Aufgabe der Führungsebene im Wandel ist es, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um dem Wandel zu begegnen. Diese sind: Klarheit in und Erlebbarkeit von (Unternehmens-) Identität, Werten und Prinzipien, Schaffung von Orientierung (Roadmap), Beschäftigung mit Zukunftsszenarien und Innovationen, Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und Befähigung der Mitarbeiter.

Innovationen (üben).

Innovation sollte geübt werden – in dafür geschaffenen Räumen. Dabei kann man sich verschiedener Innovationsmethoden, auch aus dem Silicon Valley, bedienen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Methoden wie Lean Startup- und Design Thinking, Google Design Sprint und viele mehr. „Fail fast and cheap“, aber vor allem „lerne“. Es geht darum, Probieren und auch Scheitern zu befürworten. Außerhalb der traditionellen Unternehmenskultur möglichst frei und experimentell an Zukunftsprojekten zu arbeiten, wird als die zielführende Variante gesehen. Und zwar mit Vernetzung, am besten Verwebung mit dem Markt. Hierfür bieten sich teilweise auch die Einbindung von Belegschaft, Partnern und Kunden über Abstimmungen und entsprechende Tools an. Innovation passiert nicht zwischen Tür und Angel und sie erfordert ein „anderes Denken“. Was immer den Menschen in den Unternehmen dabei hilft, dieses zu begünstigen, sollte genutzt werden (auch Meditation, Sport, Musik, jede Form der Inspiration).

Daten (smart nutzen, nicht big horten).

Ohne eine intelligente Datennutzung wird es nicht gehen. Ob man es nun „Business Intelligence“ oder anders nennt: Dass Entscheidungen zukünftig immer mehr datenuntermauert (und datengetrieben) werden, ist unvermeidlich. Aber: Die intuitive-kollektive Intelligenz steht dazu nicht im Widerspruch, sondern beide sind in Einklang zu bringen. Dafür müssen die richtigen Fragen gestellt werden, und zwar am Anfang der Datenbeschaffung (Welche Daten brauchen wir wofür?) und der systematischen Analyse – und am Ende werden Menschen die Entscheidungen fällen. Nur so kann die Organisation sicherstellen, dass sie nicht selbst von den Daten getrieben wird, in einem „Wust“ untergeht und statt Erkenntnissen zusätzliche Arbeit schafft. Den Vorsprung und die Erkenntnisse, die die Daten aus dem Markt und von (potenziellen) Kunden bringen, nicht (klug) zu nutzen, wäre jedoch potenziell fatal.

Dieser Text ist ein Auszug auf der Studie „Honigmethode, Teil 1: Impulse zur Digitalisierung“. Darin werden diese und weitere Themen, auf das teilnehmende Unternehmenbezogen, untersucht. Die Studie geht aber weit darüber hinaus, denn ihr Ziel ist es, dass Unternehmen einen klaren Überblick dazu erhalten, wo sie in Bezug auf die Digitalisierung stehen und wie die nächsten Schritte konkret aussehen sollten. Eben weil es keine Blaupausen gibt und „Leuchtturm“-Konzepte vielleicht gar nicht zum eigenen Unternehmen passen.

Mit der Honigmethode werden in zwei bis vier Gesprächen im Unternehmen die wichtigsten Themen besprochen, eingesammelt und geclustert. Anschließend werden sie in anonymisierter Form mit jeweils drei Experten mit ganz verschiedenen Perspektiven diskutiert und Ansätze besprochen. Heraus kommen ganz konkrete, umsetzbare Impulse für sinnvolle nächste Schritte. So erhalten Unternehmen eine klare Verortung, individuelles Feedback zu den Bereichen Daten, Kultur und Innovationen sowie verdichtete Handlungsempfehlungen, die sich genau auf den heutigen Status quo des Unternehmens beziehen – als Handkarten beschrieben, bebildert und zusätzlich als Audio- oder Video erklärt.

Wo steht Ihre Organisation? Und wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Hier geht es zur Honigmethode:  https://www.noheto.de/leistungen

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